О начале «новой эры» в управлении торговыми центрами говорили с пандемического 2020 года, однако в итоге рынок пережил с относительно старыми моделями даже 2022-й. Но в 2026-м найти ресурсы на актуальные управленческие практики, точечные реконцепции и технологии придётся даже откладывавшим до последнего: пик конкуренции с маркетплейсами, обеление экономики, налоговое давление, инфляция и беднеющий, но требовательный клиент просто заставят игроков перейти к модели «дворцов покупок, впечатлений, еды, услуг и развлечений». Хорошая новость: торговые центры не только выживут, но на фоне растущей в обществе усталости от онлайна и курса регулятора на выравнивание ценовой политики в «каменной рознице» и на электронных площадках могут рассчитывать на ренессанс. Пока же управляющие компании продолжают искать «новые якоря», предлагающие решения, которые невозможно получить онлайн, например городские курорты, массажные пространства по типу стран Юго-Восточной Азии («аэродром» из кресел и «конвейер» из клиентов в атриумах), антистрессовые кабинеты и клиники ароматерапии. К концу года аналитики Commonwealth Partnership ожидают рост вакансии в форматных торговых объектах до 10,5%, что соответствует значениям 2021–2022 гг. На динамику будут влиять ввод новых ТЦ, последствия налоговой реформы и освобождение площадей брендами, которые не смогли удержать позиции на рынке. Кроме того, на фоне высокой базы 2023–2024 гг. собственники стабилизированных объектов планировали рост ставок в 2025 г. в пределах 8–10%. Тогда часто заключались долгосрочные договоры аренды с ежегодной индексацией в 7–10%, что частично обеспечивало желаемый уровень в прошлом году. Однако в новых договорах ритейлеры далеко не всегда готовы подтверждать запрашиваемые показатели. «Посещаемость торговых центров снижается ежегодно: не растет ни численность населения, ни покупательская способность, — рассуждает Дмитрий Атопшев, партнер, управляющий директор NF PM. — Торговых площадей при этом все больше. К макротенденциям последних десяти лет добавился длительный период сохранения высокой ключевой ставки и увеличение налогов». Маркетплейсы без берегов, взрывной рост трафика онлайн-магазинов, дефицит качественных брендов снизили показатели посещаемости большинства торговых центров. Обнажились проблемы закостеневших в древних концепциях ТЦ, давно требующих модернизации площадей и «разводов» со стагнирующими операторами. Управляющие компании и владельцы таких объектов не инвестируют в обновление, плачутся над падением оборотов у резидентов, над высокой стоимостью денег, ужесточением налогового администрирования и проч. При этом не влияют даже на то, что зависит от их действий, — на качество менеджмента. Игорь Коновалов, председатель правления группы «Инпром Эстейт»: «Большинство управляющих структур пассивно — они получают деньги от аренды, и всё. Но резидентов надо стимулировать, обучать, надо выталкивать и себя, и партнеров из зоны ложного, опасного комфорта. В ситуации идеальной бури (читайте — кризиса кризисов) выживает только тот, кто быстрее других реагирует на состояние рынка. Главный закон коммерции такой же, как и жизни: "Хочешь выжить и быть успешным — изменяйся"». Рынок торговых центров трансформируется по всему миру, и основной драйвер — не локальные факторы, но e-commerce. В Северной Америке, Европе и Китае, по разным оценкам, до 30% торговых центров подверглись полной или частичной трансформации в общественные пространства, склады, жилье, развлекательные проекты, а также увеличили долю спорта и еды. В России, по некоторым данным, доля торговых центров, нуждающихся в реконцепции, давно превышает 60%. Правда, о «ритейл-апокалипсисе», сценарии которого впервые начали обсуждать в 2014-м, речи уже не идет, торговые центры не только выживут, но могут рассчитывать на ренессанс. Конечно, не все, но сумевшие максимально бесшовно интегрироваться в городскую жизнь и превратить «развлекательный» трафик в «покупающий». Отчасти, возможно, помогут и первые регуляторные (в частности, налоговые инициативы) шаги по выравниванию правил игры «каменной розницы» с маркетплейсами и вынужденная затем коррекция последними агрессивной ценовой и маркетинговой политики. Параллельно между онлайном и офлайном окончательно стерлись границы, и самые дальновидные игроки не просто становятся омникальными, но ставят на нишевые маркетплейсы или собственные фирменные онлайн-магазины. Да, пока считающая себя более цивилизованной «каменная розница» сравнивает ситуацию в электронной коммерции с девяностыми, когда вся страна была одним большим вещевым рынком. Но это, очевидно, ненадолго, и с онлайном торговым центрам нужно не бороться, а сотрудничать. «Если есть у арендатора запрос на размещение пункта выдачи заказов, УК торгового центра нужно идти навстречу, потому что заказывать онлайн и забирать покупки люди будут все равно, вопрос только в том — в ТЦ, способствуя росту трафика и давая возможность для импульсного спроса, или в другом месте», — заявила Алина Стрелкова, директор по развитию и управлению АО «Лаут». Офлайн не должен уступать онлайну по скорости, но при этом должен экономить время посетителя, подчеркивает Эдуард Тишко, директор, управляющий партнер LCM Consulting. Если за один визит в торговый центр человек успевает решить сразу несколько задач, от химчистки и тренировки до встречи с друзьями и покупок, — он готов платить больше. «"Управленцы новой эры" должны предлагать не просто магазины, а сценарии: "комплексный обед с ребенком по пути на занятия", "быстрый перекус перед фитнесом", "забрать заказ в пункте выдачи и сделать маникюр", — поддерживает Мария Ромашина, директор по управлению активами ADG group. — Поэтому лидеры давно управляют не зданиями, но потоками данных, используя big data для анализа трафика, тепловые карты для ротации арендаторов, и внедряют элементы маркетплейсов прямо в ТЦ (ПВЗ как полноценные арендаторы, интеграция с ритейл-медиа). Но главное — новый подход к управлению помогает прежде всего сократить бюджеты на эксплуатацию. В нашей сети за счет автоматизации и кластеризации мы снизили расходы на управление вертикальным транспортом на 75% благодаря созданию единого диспетчерского пункта вместо отдельных в каждом РЦ». Доля расходов россиян на продукты питания растет: по данным Росстата, в начале 2026 года она достигла 39%, а 48% россиян отказались от импульсивных покупок. Еще одним вызовом для рынка становится рост одиночных домохозяйств, формирующий новую модель потребления для людей, живущих без семьи, говорит Мария Кочйигит, генеральный директор Nhood Россия: микроквартиры, доставка готовой еды или уменьшение упаковок продукции в супермаркетах и т. д. Преимуществом в этих реалиях становится системный подход к коммуникации с клиентом. «Сейчас же клиентский опыт часто строят на глаз, практически по личным ощущениям на интуитивном уровне, — поясняет она. — Но это работает до тех пор, пока модель не усложняется и конкуренция не начинает выигрывать на точечных улучшениях сервиса. Переходить к "научному" клиентскому подходу — значит внедрять метрики и системную работу с обратной связью, анализ пути клиента, сегментацию по поведению, триггерные опросы и автоматическую обработку входящей обратной связи. В идеале клиентский опыт должен быть интегрирован в операционную стратегию объекта, и, если вы видите, что что-то нужно менять — делайте это прямо сейчас». Андрей Филиппов, руководитель направления технического обслуживания и эксплуатации департамента Nikoliers, убежден, что в реалиях бума электронной торговли последних шести лет ответной выигрышной стратегией «каменной розницы» может быть только глубокое знание своей настоящей и потенциальной аудитории с постоянным поиском тех, кто не видит (то есть не хочет видеть) альтернативы реальному шопингу в определенных сегментах. Ольга Летютина, генеральный директор УК «Столица Менеджмент», констатирует на этом фоне глобальное переосмысление рынком ТЦ как платформы локальной экономики и городской среды. «Это не событийный маркетинг в классическом понимании, но создание устойчивых сообществ в экосистеме ТЦ: интеграция локальных производителей, образовательных инициатив, культурных институций», — уточняет эксперт. Галина Голощапова, руководитель проекта по коммерции ТРЦ «Планета» (Красноярск), прогнозирует, что степень тяжести 2026 года во многом будет зависеть от ситуации на политической арене. 2026 год станет временем, когда игрокам из разных сегментов нужно будет научиться прислушиваться к мнению ИИ-помощников. Управляющим компаниям ранее уже приходилось работать в условиях ограниченного бюджета. Придется снова затянуть пояса, но при этом стараться сохранить достойный уровень сервиса — особенно в вопросах комфорта и безопасности гостей, где экономия недопустима. Новые реалии потребуют более бережного подхода к использованию ресурсов, в том числе природных, что позволит переосмыслить операционные бюджеты и структуру затрат. Новые девелоперские проекты будут отложены до более благоприятных времен. Редевелопмент, напротив, продолжит набирать силу — как естественный ответ на вызовы времени и как способ переосмыслить торговые центры. Эдуард Тишко убежден, что основными проблемами в 2026-м для управляющих компаний останутся удержание арендаторов и рост вакантности. Закрытия магазинов под давлением налогов и снижения покупательского спроса неизбежно приведут к увеличению пустующих площадей, которые напрямую сокращают трафик объекта и корректируют стоимость актива. Поэтому основная задача УК — сохранить нажитое. 2026-й, по его словам, это год переговоров по пересмотру арендной платы и поиска других вариантов сохранения магазинов и сервисов в ТЦ. Эксперт указывает на системный кризис модели отношений «собственник — управляющая компания». Конфликт интересов накаляется: собственник требует повышения доходности, арендаторы — скидок, управляющая компания — доверия и прозрачности процессов. Елена Чернова, заместитель генерального директора УК «Юнион Групп», отмечает, что очень тяжело себя чувствуют классические торговые центры, построенные в нулевых — десятых годах, не идущие в реконцепцию. Реконцепция — это не только ротация пула арендаторов, но и существенные капитальные расходы (CapEx), направленные на тотальное преображение старых неактуальных форматов. Важно качественно прорабатывать наполнение сегментов в торговых центрах. Сейчас как никогда арендатор и арендодатель должны научиться договариваться, чтобы добиться «вин-вин» эффекта. «Необходимо срочно внедрять системы мониторинга, CRM и аналитику для оптимизации ресурсов, учета аренды и платежей, мониторинга оборотов арендаторов, контроля выручки при аренде от товарооборота, аналитики трафика и пр., — перечисляет Эдуард Тишко. — Важно не "выжить любой ценой", а поддерживать и улучшать объект». Одним из знаковых событий, влияющих на рынок управления торговой недвижимостью, Дмитрий Атопшев называет внедрение ОФД и появление эффективных продуктов, позволяющих отслеживать продажи арендаторов в режиме онлайн. Эксперт убежден, что это вывело аналитику и понимание процессов продаж на новый уровень и обеспечило более высокую степень прозрачности в отношениях с арендаторами; улучшило качество принимаемых управленческих решений, в том числе в области финансирования маркетинговых программ. На смену дорогим продуктам автоматизации в области коммерческого управления и эксплуатации могут прийти и уже приходят более дешевые ноукод-решения, позволяющие сделать более технологичными бизнес-процессы, не привлекая специализированных подрядчиков. Развитие этого направления может привести к существенным изменениям отрасли, констатирует г-н Атопшев. Сергей Гуров, исполнительный директор ГК «Аврора», перечисляет ключевые вызовы: влияние налоговых инициатив на финансовые результаты работы; поиск нового баланса в операционных расходах, их оптимизацию на границе качества управления и стоимости; взвешенный подход к маркетингу; поиск и сохранение опытных кадров. Еще одним острым вопросом является реновация «взрослых» объектов — ТЦ, действующих на рынке уже 10–15 лет (около 75–80% объектов во всех крупных городах). Реновация требует серьезных инвестиций, что в текущих условиях сложно. Важно продумать достаточность, своевременность, этапность изменений и денежных вливаний в этот процесс. При этом последствия всех вызовов не должны почувствовать посетители. Покупатели ждут еще большего качества в самом широком смысле: комфорта от пребывания, внимательного обслуживания, скорости оказания услуг. Цель в новых условиях управления — удержать показатель не ниже границ 2025 года. Ольга Летютина соглашается: на рынке стартовал масштабный переход от обычной бизнес-аналитики к модели определения преимуществ и сравнений, так называемому управлению активами на основе данных. «Это не просто сбор оборотов арендаторов, а построение цифрового двойника ТЦ, где в единой среде — данные о трафике, поведении посетителей, микрозонах, товарообороте, загрузке парковки и мероприятиях, — перечисляет она. — Управление становится сценарным: мы тестируем гипотезы, прогнозируем эффект от смены арендатора или переформатирования зоны до фактического решения». Сегодня, по данным CMWP, в России насчитывается 7 тыс. торговых центров разного формата. Значительная часть из них эксплуатируется более десяти лет. По прогнозам Nikoliers, в 2026–2027 годах доля торговых центров, которым требуются меры по обновлению, вырастет с 62 до 64–67% (общую площадь объектов компания оценивает в 31 млн кв. м). Однако, по словам Светланы Кузьминой, директора департамента торговой недвижимости Accent Capital, из-за высокой ключевой ставки и падения доходности многие решения и улучшения откладываются на неопределенный срок, а экономия на эксплуатационных расходах часто рассматривается как быстрый способ оптимизации бюджета. «Но ухудшение состояния общественных зон, освещения, навигации и инженерных систем напрямую влияет на восприятие объекта посетителями и арендаторами, отражается на трафике и переговорной позиции собственника при продлении договоров», — напоминает она. Алексей Базин, директор ТЦ «Митино» и ТЦ «Куб», отмечает, что нехватка квалифицированного персонала в среднем и нижнем сегментах управления приводит к росту затрат на ФОТ, который существенно обгоняет инфляционные процессы и индексацию арендной платы. Эта ситуация напрямую оказывает давление на доходность проектов и усложняет обслуживание объектов, требуя поиска новых управленческих подходов. Постоянный рост затрат на содержание объектов, особенно построенных более 10 лет назад, требует от управляющей компании более тщательного подхода к тендерным процедурам, техническому контролю и аудиту. В условиях роста конкуренции устаревшие объекты будут терять посетителей ускоренными темпами. Управление ожиданиями потребителя выходит на авансцену. Растут требования к качеству среды, происходят глубокие изменения в потребностях: онлайн закрывает значительную часть ежедневного спроса. Решение о посещении торгового центра все чаще принимается не только как необходимость совершить покупку, но как способ получить новый эмоциональный опыт. В фасилити-менеджменте острейшая проблема — разрыв между реальным техническим состоянием объекта и тем, что видит собственник, считает Елена Соловьёва, старший директор и руководитель отдела по управлению и сдаче в аренду торговой недвижимости компании Lynks Property Management. «Отчеты есть, регламенты есть, а реальный износ инженерных систем нередко становится сюрпризом, — поясняет она. — На втором месте неконтролируемый рост эксплуатационных затрат на фоне инфляции. Многие собственники до сих пор не имеют нормативной базы удельных затрат по объектам и попросту не могут оценить, где теряют деньги. Кроме того, усиливается дисбаланс между доходной и расходной частью. Рост затрат, обусловленный кадровым кризисом (особенно острым в FM) и необходимостью обновления устаревающих активов, опережает рост доходов. УК вынуждены удерживать хрупкое равновесие в условиях постоянного давления на маржу. А ведь посетитель голосует ногами мгновенно — и его не удержать скидками, если пространство некомфортно, арендаторы не уникальны, персонал груб, а туалет не убран». В итоге лучшие УК, по словам г-жи Соловьёвой, давно перестали управлять квадратными метрами и начали отвечать за экономику арендатора, клиентский опыт, стратегические ожидания заказчика. Они серьезно инвестируют в персонал — в обучение, мотивацию и корпоративную культуру: технологии можно скопировать, людей — нет. Георгий Найденов, генеральный директор УК «САМПА», оценивает, что для 13–16% игроков рыночные условия могут стать критическими с высокой вероятностью потери доли или ухода с рынка. Среди барьеров, которые препятствуют эволюции торговой недвижимости, следует выделить кадровый голод, провал в управлении активами, минимальный рост доходов потенциальной аудитории, слабый приток новых бизнесов, дефицит свободных инвестиций и высокую стоимость заемного капитала. Важно разделить задачи на критические и те, что могут подождать. Если торговому центру больше 10-12 лет, реконцепцию нельзя откладывать. Конкуренция за посетителя ужесточается, и устаревшие форматы теряют трафик достаточно быстро. То же касается управленческой команды: если в штате нет профильных специалистов по управлению активами или клиентскому опыту, их нужно нанимать сейчас. Клиент сегодня ждет не просто доступа к товарам, а релевантного предложения, соответствующего его потребностям и сценариям поведения. Это означает смещение спроса от универсальных торговых галерей в сторону специализированных форматов. Наблюдается и устойчивый запрос на совмещение покупок с развлечением и получением нового опыта — «шопинг-приключение» или «шопинг-развлечение». Из этого следует два управленческих вывода: необходимо усиливать социальную и общественную функцию торговых центров и требуется интеграция культурно-просветительских форматов. Дифференциация игроков по способности удерживать позиции уже очевидна. В зоне повышенного риска находятся торговые центры среднего формата (30-50 тыс. кв. м GLA) с неудачной локацией. Наиболее устойчивыми сегодня выглядят три категории объектов: компактные ТЦ, интегрированные в структуру новой жилой застройки и работающие в формате «шаговой доступности»; крупные комплексы, прошедшие реконцепцию и адаптированные под текущие запросы аудитории; супермоллы, сохраняющие функцию «аттракционов потребления» за счет масштаба и разнообразия предложения. Ольга Летютина говорит и о трансформации фасилити-менеджмента в инфраструктурный объектный менеджмент. Речь не о «предположительном» ремонте, а о переходе к управлению инженерией как стратегическим риском: моделирование отказов, оценка влияния простоев на выручку арендаторов, интеграция эксплуатационных данных в финансовую модель актива. Инженерия перестает быть «обслуживанием» и становится частью инвестиционной стратегии. «Энергоэффективность — еще один вызов года в фасилити, — добавляет Елена Стрюкова, основатель компании Perfect RED. — Рост тарифов переводит вопросы модернизации инженерных систем из "зеленых" инициатив в плоскость прямой экономии операционных затрат». Отсутствие четкой и прозрачной ESG-стратегии может лишить проект доступа к капиталу или привести к дисконтированию на рынке, сообщает Марина Толстошеева. А 80% ТЦ построены 15–20 лет назад и не отвечают современным требованиям по энергоэффективности, вентиляции и навигации, напоминает Алёна Власова, управляющий партнер Redstone.property. «В объектах под нашим управлением операционные расходы в 2025 году выросли в среднем на 8–10%, что соответствует уровню годовой инфляции, — сообщает Мария Кочйигит. — Сдержать рост операционных издержек удалось в том числе благодаря инновационным методикам, в частности трехступенчатому подходу по различным уровням "управленческой зрелости"». Роман Кокорев, руководитель департамента развития проектов RealJet, рассказывает, что его компания активно использует ИИ для анализа инженерных систем. «С его помощью нам удалось выявить сложную неисправность в системе кондиционирования торгового центра, которую специалисты не нашли бы при стандартной диагностике», — добавляет он. Рынок вошел в период, когда долгосрочное стратегическое планирование в принципе невозможно, резюмирует Константин Анисимов, директор по маркетингу Fashion House Group. Выживает тот, кто не паникует и ставит не на краткосрочную маржинальность, а работу над удержанием клиента как посетителя. Особенно высоки риски сегодня у малых предпринимателей в фэшен и предоставления различных сервисов, считает Алёна Власова, — из-за снижения порога УСН до 20 млн руб. «Им нужно помогать с маркетингом и оптимизацией, иначе поток банкротств захлестнет ТЦ, — поясняет г-жа Власова. — Районные ТЦ без сильного якоря сегодня наиболее уязвимы: они проигрывают маркетплейсам и "магазинам у дома". Их проблема в узком ассортименте и отсутствии развлечений». Некоторые инициативы можно и нужно реализовывать поэтапно, предлагает Константин Анисимов. Например, полную автоматизацию всех сервисов или внедрение AR/VR для клиентского опыта — стратегические проекты, которые целесообразно пилотировать сначала на отдельных объектах. Еще одно отложенное решение — запуск нетрадиционного формата использования пространств. Например, превращение части торгового центра в медицинский центр, образовательный хаб или производственный кластер. Валентина Шириня, коммерческий директор «Аврора Молл Самара», отметила, что за счет сокращения части традиционного ритейла и коммерциализации некоторых парковочных площадей в ее объекте рассматриваются в том числе термы на 3 тыс. кв. м, а также спортивные операторы и развлечения на небольшие площади. Собеседники CRE продолжают ставить и на «городские курорты»: сложности с поездками в другие страны, удорожание путешествий и растущий запрос на отдых в своем регионе уже выделили их в отдельный формат. В прошлом году концепция била рекорды по вводу, став одной из самых привлекательных не только для торговых и мультифункциональных центров, но и для коллективных и непрофильных инвесторов. В 2025 году посещаемость термальных объектов, работающих не менее года, в среднем по России выросла на 8%, сообщают в NF Group. Екатерина Гресс, генеральный директор IDEM-консалтинг, сообщает, что каждый третий проект торгового или многофункционального комплекса, который проходит через ее экспертизу в последние полгода, включает в себя или крупный спа-объект, или акватермальный комплекс. По словам Владимира Отекина, генерального директора сети «Термолэнд», ГК «Основа», более 70% проектов его компании уже сегодня открыто в торговых центрах. В LCM Consulting прогнозируют, что к 2026 году реконструкция «под термы» и городские курорты может затронуть почти четверть российских торговых центров. В компании считают целесообразным строительство одного комплекса площадью 5–10 тыс. кв. м на 400 тыс. жителей. Александр Сиваев, генеральный директор УК «Термбург», подчеркивает, что операторы терм и «городских курортов» готовы заполнять пустующие и освобождающиеся площади в торговых центрах. Сейчас инвестирующие в формат участники рынка зачастую уходят в самостоятельное управление, приглашая в команды специалистов из смежных сегментов, отмечает Виталий Баранов, операционный директор Gremm. Но по мере развития отрасли возможна консолидация игроков и запуск компаний, предлагающих уникальную консалтинговую и управленческую экспертизу. В условиях продолжающегося переформатирования рынка торговой недвижимости и ритейла с превращением торговых центров во «дворцы покупок, впечатлений, еды, удовольствий и развлечений» все большее значение будут приобретать и другие, менее очевидные «якоря»: релакс-зоны в атриумах, кабинеты антистресса и клиники ароматерапии, массажные пространства по типу стран Юго-Восточной Азии («аэродром» из кресел и «конвейер» из клиентов) — все, что помогает посетителям отдохнуть от большого города и стресса и что невозможно получить онлайн. В американских и тем более азиатских моллах «публичная релаксация» давно стала обязательной опцией торговой недвижимости. Корейца не смутит сесть на массаж ног посреди торгового центра, а американца или финна — зайти в сауну. В России ранее развитие форматов сдерживали особенности менталитета и сложная и не слишком привлекательная бизнес-модель. Но изменения последних четырех лет могут сделать именно эти решения не просто работающими, но спасительными, полагают собеседники CRE.